Gran parte de la optimización de un ecommerce se concentra antes del primer pedido. Conseguir tráfico, mejorar fichas de producto, reducir abandono de carrito y aumentar la tasa de conversión.
Tiene sentido. Sin primera compra no existe cliente.
Pero una vez una tienda alcanza cierto nivel de madurez, puede existir una palanca incluso más importante: conseguir que quienes ya han comprado tengan una razón para hacerlo de nuevo.
La diferencia económica es enorme. En la primera operación hemos tenido que generar conocimiento, confianza y adquisición. En la segunda, parte de ese trabajo ya está realizado.
Por eso la recurrencia puede modificar el valor de cada cliente y, como consecuencia, cambiar cuánto podemos permitirnos invertir para captar al siguiente.
La primera compra y la segunda tienen economías diferentes
Imaginemos que pagamos 40 euros para conseguir un nuevo cliente.
Su primer pedido genera 25 euros de margen antes de adquisición.
Aislada, la operación pierde 15 euros.
Podríamos concluir que esa campaña no es rentable.
Pero si un porcentaje significativo de esos clientes vuelve a comprar dos meses después y genera otros 25 euros de margen sin necesitar un nuevo CAC de 40, la lectura cambia.
Y si existe una tercera compra, cambia todavía más.
Este es el motivo por el que analizar la rentabilidad exclusivamente sobre la primera transacción puede conducir a malas decisiones en negocios con recurrencia.
La primera venta puede ser el coste de entrada a una relación mucho más valiosa.
No todos los ecommerce deberían perseguir la misma recurrencia
La frecuencia natural depende completamente del producto.
Consumibles, cosmética, alimentación, suplementos, productos infantiles o determinadas categorías de moda pueden producir compras frecuentes.
Un ecommerce de colchones tendrá una lógica completamente diferente.
Esto importa porque no podemos fabricar recurrencia donde apenas existe una necesidad real.
Si una persona compra un producto principal cada diez años, enviar un email semanal para intentar provocar repetición probablemente no solucionará nada.
Podemos explorar accesorios, mantenimiento, regalo, categorías complementarias o nuevos servicios, pero deberíamos respetar la realidad de compra.
La recurrencia sostenible aparece cuando existe una nueva necesidad, no cuando aumentamos la presión comercial.
La segunda compra es una señal especialmente importante
El salto entre uno y dos pedidos suele tener mucho valor analítico.
La primera compra puede producirse por una promoción, curiosidad o necesidad puntual.
La segunda indica que ya existe alguna razón para regresar.
Por eso conviene medir qué porcentaje de nuevos compradores termina realizando una segunda operación y cuánto tarda en hacerlo.
El time to second purchase puede convertirse en una métrica muy útil.
Si sabemos que normalmente un cliente recurrente vuelve entre 45 y 60 días después, podremos diseñar comunicación, automatización y oferta alrededor de esa ventana.
También podremos detectar rápidamente si nuevas cohortes están tardando más de lo habitual.
Analizar cohortes revela si realmente estamos mejorando
Supongamos que durante enero conseguimos 1.000 clientes nuevos.
Después de 90 días, 220 han comprado nuevamente.
La cohorte de febrero consiguió 1.100 clientes y 310 repitieron durante el mismo periodo.
Esa comparación es mucho más informativa que saber simplemente que las ventas recurrentes aumentaron.
Quizá aumentaron porque teníamos más clientes acumulados.
Las cohortes permiten observar si cada generación de nuevos compradores se está comportando mejor o peor que la anterior.
Podemos segmentarlas además por producto inicial, canal de adquisición, promoción, país o cualquier otra variable relevante.
Así empiezan a aparecer patrones de enorme valor.
El primer producto comprado puede predecir el LTV
No todos los compradores entran al negocio de la misma manera.
Un cliente cuyo primer pedido contiene determinado producto puede presentar mucha mayor probabilidad de repetición que otro.
Quizá una categoría concreta funciona como puerta de entrada a todo el ecosistema de la marca.
Otra puede producir ventas rápidas mediante Google Shopping pero atraer principalmente clientes oportunistas que no regresan.
Cuando conectamos producto inicial con comportamiento posterior podemos cambiar nuestras prioridades de adquisición.
El producto con mejor ROAS inicial no necesariamente genera los mejores clientes.
Un ROAS algo inferior puede ser perfectamente aceptable si esa cohorte produce un LTV considerablemente superior.
El canal de adquisición también puede afectar a la recurrencia
Un cliente adquirido mediante búsqueda de marca, una campaña de descuento agresivo, tráfico orgánico informacional o una colaboración con un creador pueden tener comportamientos posteriores muy distintos.
No deberíamos asumir que todos los nuevos compradores tienen el mismo valor simplemente porque completaron la misma transacción.
Si un canal atrae sistemáticamente clientes que compran más veces, nuestra valoración económica de ese canal debería incorporar ese comportamiento.
Esto puede justificar un CAC inicial más alto.
De nuevo, la optimización cambia cuando dejamos de preguntar cuánto cuesta cada primera venta y empezamos a preguntar cuánto valor genera cada cohorte adquirida.
CRM no consiste en enviar newsletters
Cuando hablamos de recurrencia es frecuente reducir CRM a email marketing.
Pero el CRM debería permitir comprender la situación de cada cliente y actuar de acuerdo con ella.
Un comprador que acaba de recibir su primer pedido necesita algo diferente de otro que debería haber repuesto hace dos semanas. Un cliente de alto valor puede necesitar un tratamiento distinto de alguien que solo compra durante promociones.
La segmentación puede considerar recencia, frecuencia, valor monetario, producto adquirido, categoría, margen o comportamiento.
A partir de ahí, automatización y comunicación tienen una función concreta.
No enviar más.
Enviar algo porque existe una razón para hacerlo.
La reposición puede convertir comportamiento en sistema
En determinadas categorías podemos estimar cuándo se agotará un producto.
Eso permite construir automatizaciones especialmente valiosas.
Si una persona suele necesitar reposición aproximadamente cada 60 días, una comunicación en ese periodo tiene una relevancia completamente diferente a un email enviado arbitrariamente cada jueves.
También podemos facilitar suscripciones o compras recurrentes cuando la necesidad sea suficientemente predecible.
El objetivo consiste en reducir fricción alrededor de un comportamiento que ya existe.
La recurrencia más sólida suele surgir cuando comprar nuevamente resulta natural y fácil, no cuando dependemos continuamente de incentivos.
Fidelización no significa repartir puntos sin estrategia
Los programas de fidelización pueden funcionar, pero no por el simple hecho de existir.
Si para conseguir una recompensa relevante el cliente necesita realizar veinte compras en una categoría donde normalmente hace dos al año, el programa tendrá poca influencia.
Una buena estrategia de fidelización necesita una recompensa que importe y un comportamiento suficientemente alcanzable.
También puede construirse mediante ventajas no económicas: acceso anticipado, servicios, contenido, comunidad, personalización o experiencias especiales.
La pregunta debería ser qué puede aumentar realmente el coste psicológico de abandonar la relación con la marca.
No porque atrapemos al cliente.
Porque seguir comprando con nosotros acumula valor.
Cross-selling puede crear recurrencia donde el producto principal no la tiene
Una tienda puede vender un producto de compra poco frecuente y, aun así, construir una relación recurrente alrededor de categorías complementarias.
Una marca de café que vende una cafetera obtiene una oportunidad mucho mayor si también suministra consumibles. Un fabricante de equipamiento puede trabajar accesorios, mantenimiento o repuestos.
Esto tiene implicaciones desde la propia arquitectura del negocio.
Quizá el producto más visible no es el que genera mayor LTV.
Puede ser simplemente el que introduce al cliente en un ecosistema.
Cuando entendemos esto, la tienda deja de estructurarse únicamente según categorías y empieza a pensar en secuencias de compra.
La experiencia posterior al pedido influye en la siguiente venta
La recurrencia no empieza cuando enviamos el primer email comercial después de comprar.
Empieza inmediatamente después del checkout.
Confirmación, información sobre envío, packaging, entrega, facilidad para resolver incidencias, devoluciones y soporte forman parte de la experiencia que decidirá si el cliente vuelve.
Un ecommerce puede optimizar extraordinariamente bien la captación y perder todo ese valor mediante una mala experiencia posventa.
Esta parte resulta especialmente importante porque ya no estamos compitiendo contra una expectativa publicitaria.
Estamos compitiendo contra la experiencia real.
La recurrencia permite cambiar el CAC máximo
Esta es probablemente la consecuencia económica más importante.
Si cada cliente produce 30 euros de margen total, nuestro margen para adquirirlo es limitado.
Si conseguimos aumentar su valor esperado a 90 euros mediante repetición, podemos permitirnos pagar más por captar.
Eso puede desbloquear canales que anteriormente parecían demasiado caros.
Keywords competitivas, audiencias más amplias, afiliación o determinados marketplaces pueden empezar a tener sentido.
Por eso mejorar recurrencia no solo genera ingresos posteriores.
Puede aumentar directamente nuestra capacidad para adquirir nuevos clientes.
Retención y conversión deberían competir por prioridad
Imaginemos un ecommerce con una conversión del 2 % y una tasa de segunda compra del 12 %.
Podemos invertir meses en conseguir que la conversión suba al 2,2 %.
Puede ser una mejora excelente.
Pero quizá elevar la segunda compra del 12 al 18 % tenga un impacto mucho mayor sobre el LTV y, por tanto, sobre toda la economía del negocio.
No existe una respuesta universal.
Lo importante es comparar palancas.
Demasiadas tiendas optimizan obsesivamente la parte anterior a la compra porque es la que resulta más visible en analítica, mientras apenas trabajan todo lo que ocurre después.
El objetivo final es no tener que recomprar continuamente al mismo cliente
Si cada pedido necesita una nueva impresión, un nuevo clic y un nuevo coste de adquisición, el negocio queda permanentemente expuesto a la inflación publicitaria.
Cuando una parte del crecimiento procede de clientes existentes, esa dependencia disminuye.
No significa abandonar captación.
Significa que cada nuevo cliente amplía una base que puede producir valor posteriormente.
Ahí empieza a aparecer una economía mucho más interesante.
La primera compra convierte una visita en cliente.
La segunda demuestra que existe una relación.
Y a partir de ahí cambia una de las preguntas más importantes de todo ecommerce:
Ya no preguntamos únicamente cuánto nos cuesta vender.
Empezamos a preguntar cuánto puede llegar a valer cada cliente que conseguimos traer por primera vez.
